Demasiado Seguro para Crescer

Durante anos, o setor segurador e de fundos de pensões em Portugal habituou-se a confundir estabilidade com sucesso. Num contexto de elevada regulação, sobretudo por parte da Autoridade de Supervisão de Seguros e Fundos de Pensões, criou-se a ideia confortável de que não crescer é, no limite, um efeito colateral da prudência. Não é.

Empresas de seguros verdadeiramente orientadas para o crescimento geram, em média, muito mais valor do que os seus pares. Contudo, uma parte significativa das empresas de seguros simplesmente não cresce.

A questão relevante já não é se o setor é solvente e resiliente. É se está disposto a crescer.

O setor gosta de se ver como estruturalmente prudente. E deve sê-lo. Mas, prudência não é sinónimo de inércia.

Na prática, muitas decisões estratégicas são adiadas com base em três argumentos recorrentes:

1. Incerteza macroeconómica;
2. Pressão regulatória;
3. Limitação de capital. Curiosamente, são exatamente nesses contextos que os verdadeiros líderes de crescimento se distinguem. Não porque ignoram o risco, mas porque o gerem ativamente para crescer.

No mundo segurador, isso traduz-se numa realidade desconfortável; proteger balanços tornou-se mais importante do que expandir relevância. Contudo, não crescer não é um subproduto; é uma escolha.

Os líderes de crescimento têm algo em comum; tratam o crescimento como uma decisão explícita, não como uma consequência desejável.

No setor segurador português, essa distinção é crítica. Crescer implica fazer escolhas difíceis, entrar em segmentos menos confortáveis, redefinir propostas de valor em seguros de vida e poupança, reposicionar os fundos de pensões num país com desafios demográficos evidentes, acrescentar valor nas coberturas dos ramos reais; significa, acima de tudo, assumir que o crescimento não virá apenas da renovação automática das carteiras existentes.

O papel das seguradoras não pode continuar limitado à indemnização posterior ao sinistro. O verdadeiro salto estratégico passa por evoluir de pagadores de perdas para gestores profiláticos de risco. Isso implica prevenir, mitigar e antecipar riscos nas empresas, nas famílias e nas infraestruturas, antes de estes se materializarem.

Uma empresa de seguros que reduz acidentes, falências, doenças ou interrupções operacionais é mais relevante do que uma que apenas paga sinistros com eficiência. Este reposicionamento não é apenas semântico; altera modelos de rédito, relação com o cliente e legitimidade social do setor.

Num setor obcecado com rácios de solvência, há um ativo raramente discutido: coragem.

Coragem para investir quando o ciclo é adverso. Coragem para falhar em novos produtos. Coragem para fazer crescer novas linhas de negócio, antes que outros o façam. Sem isso, o setor continuará solvente, mas cada vez mais cinzento à luz da sociedade.

O cinzento, ao contrário do risco, não é mensurável em modelos atuariais. Mas é fatal a prazo.

Uma das maiores fragilidades do setor está na relação com o cliente. Ou melhor, na ausência dela.

Durante décadas, o cliente foi tratado como uma abstração estatística; um perfil de risco, um cluster.

Mas os líderes de crescimento fazem o oposto; conhecem o cliente como pessoa. Em Portugal, esta diferença é decisiva, num contexto de famílias sob pressão, empresas frágeis e uma população envelhecida sem literacia financeira.

Aqui, a transformação digital falha frequentemente o alvo. Digitalizar processos não é o mesmo que ser customer‑centric. Automatizar apólices, apps e canais sem alterar a proposta de valor, apenas acelera a irrelevância. O cliente não quer mais tecnologia; quer menos fricção, mais clareza e sensação de proteção real.

Ser verdadeiramente customer‑centric implica redesenhar produtos, linguagem, jornadas e incentivos internos a partir da vida do cliente, não a partir da estrutura da empresa de seguros. Sem isso, a transformação digital será apenas cosmética.

O setor tem aqui uma oportunidade única, não apenas para vender produtos, mas para assumir um papel estrutural na estabilidade económica e social. Até agora, tem ficado aquém.

Os líderes de crescimento combinam três dimensões: criatividade, analytics e propósito. No setor segurador português, cada uma destas dimensões existe, mas raramente em simultâneo. O analytics é forte, mas muitas vezes fechado em silos técnicos. A criatividade é limitada, condicionada por estruturas rígidas. O propósito está presente no discurso, mas ausente na execução. A verdadeira vantagem competitiva surge quando estas três dimensões convergem. Quando o dado informa, a criatividade diferencia e o propósito mobiliza.

É também aqui que a inovação nas coberturas se torna crítica. Muitos produtos continuam a responder a riscos do passado, enquanto os clientes vivem incertezas novas: ciberataques, disrupções na cadeia de valor, eventos climáticos extremos, falhas tecnológicas, doenças mentais, riscos reputacionais. A cobertura tradicional oferece conforto atuarial, mas pouco significado prático.

Inovar em seguros não é inventar riscos exóticos; é alinhar proteção com a realidade vivida. Sem essa reinvenção, os produtos tornam‑se tecnicamente corretos e comercialmente irrelevantes. Sem isso, o setor continuará solvente, tecnicamente competente, mas estrategicamente previsível.

Se há área onde a ausência de ambição é mais evidente, é nos fundos de pensões. Portugal enfrenta um desafio demográfico estrutural. Ainda assim, os fundos de pensões continuam a ser tratados como instrumentos acessórios e não como pilares centrais de poupança de longo prazo.

Aqui, a liderança de crescimento exige mais do que gestão prudente de ativos. Exige educação financeira massiva, produtos mais flexíveis e adaptados a novas realidades laborais e uma narrativa clara sobre o futuro da reforma. Sem isso, o setor não estará apenas a falhar uma oportunidade de crescimento. Estará a falhar uma função económico-social essencial.

Há ainda uma dimensão estratégica frequentemente ignorada, relacionada com o facto de a mitigação de risco estar a mudar. O resseguro tradicional enfrenta limites crescentes de capacidade, preços voláteis e restrições sistémicas. Insistir exclusivamente nesse modelo é um erro estratégico. Instrumentos alternativos de risco, como os Insurance‑Linked Securities (ILS), estruturas paramétricas e parcerias híbridas não são exóticos, são inevitáveis. As empresas de seguros que não desenvolvam competência interna para usar estas ferramentas ficarão estruturalmente limitadas na sua capacidade de subscrição e, portanto, de crescer.

Crescer exigirá, cada vez mais, engenharia de risco e capital, não apenas subscrição prudente.

No fim, tudo se resume a uma pergunta simples e muito desconfortável:

O setor segurador português quer, de facto, crescer?

Porque crescer implica compromisso. Implica risco. Implica sair de zonas de conforto que, durante anos, foram altamente rentáveis.

Os líderes de crescimento aceitam falhar, conhecem o cliente, privilegiam ação, lutam pelo crescimento, contam uma história consistente. No setor segurador português, ainda estamos a discutir se vale a pena tentar.

O contexto atual, com tensões geopolíticas disruptivas, inflação, revolução tecnológica, ameaças cibernéticas, alterações climáticas, pressão demográfica, não é um obstáculo ao crescimento. É o maior catalisador de transformação que o setor já teve.

A questão não é se o crescimento é possível. É se haverá coragem para o escolher.

Porque, no final, a diferença entre líderes de crescimento e os restantes não está nos modelos, nem no capital, nem na regulação. Está na coragem da decisão.