Não há segunda oportunidade

Num contexto marcado por riscos em rápida transformação e por uma regulação exigente, a resiliência operacional assumiu, e bem, um papel central na estratégia das empresas de seguros.

A combinação de ciberameaças sofisticadas, fraude potenciada por inteligência artificial, dependências crescentes de terceiros e a volatilidade do contexto global coloca novos desafios à continuidade dos serviços e à confiança de mediadores e clientes.

Garantir a capacidade de resposta a interrupções já não é apenas uma exigência regulatória, alinhada com iniciativas europeias como o DORA¹ ou as orientações da EIOPA², nem um fator diferenciador num mercado competitivo; é uma questão de sobrevivência.

A resiliência deixou de ser uma função operacional para passar a ser um compromisso estratégico que envolve toda a organização, desde a gestão de topo até às áreas de negócio e tecnologia. Neste quadro, a integração entre continuidade de negócio, recuperação de desastre e robustez organizacional torna-se essencial para assegurar respostas eficazes em cenários de crise.

Um dos pilares desta abordagem é a análise de impacto no negócio. Para as empresas de seguros, que dependem de processos críticos de canais digitais para a subscrição e a gestão de sinistros, é fundamental identificar com rigor as atividades essenciais, os recursos envolvidos e as principais dependências. Este exercício permite perceber quais os processos que não podem falhar e qual o impacto de uma eventual interrupção, orientando assim a definição de prioridades na resposta e recuperação. Mais do que um requisito formal, a análise de impacto deve ser dinâmica e atualizada, refletindo a evolução dos riscos, da tecnologia e das exigências regulatórias. Num setor em que a experiência de mediadores e dos clientes é determinante, uma falha prolongada pode traduzir-se rapidamente em perda de negócio, reputação e de confiança.

No entanto, identificar riscos não é suficiente se não existir uma preparação concreta para lhes responder. É aqui que entram os planos de continuidade de negócio e de resiliência. A sua eficácia depende não apenas da existência de documentação, mas da sua qualidade, detalhe e adequação à realidade operacional. Num setor caracterizado por sistemas complexos e múltiplos intervenientes, estes planos devem definir de forma clara os passos de recuperação, os responsáveis, os mecanismos de escalonamento e os protocolos de comunicação. Ainda assim, um dos pontos mais críticos continua a ser a validação. Testes regulares, simulações e exercícios práticos são indispensáveis para garantir que os planos funcionam quando são realmente necessários.

A prática tem mostrado que muitas empresas de seguros enfrentam dificuldades nesta área, seja por manterem documentação desatualizada, por realizarem testes insuficientes ou por não alinharem os planos com o funcionamento real do negócio. Para ultrapassar estas fragilidades, torna-se essencial fomentar uma cultura de melhoria contínua, em que a aprendizagem resulta não só de incidentes reais, mas também de exercícios e avaliações periódicas. A criação de estruturas de governação dedicadas à resiliência, como comités que integrem diferentes áreas da organização, pode reforçar a coordenação e assegurar uma visão estratégica e transversal.

Não estranha que a cibersegurança se tenha consolidado como uma das maiores preocupações do setor. Os ataques tornaram-se mais sofisticados, rápidos e difíceis de detetar, exigindo uma abordagem mais abrangente e adaptativa. Para as empresas de seguros, que lidam diariamente com dados sensíveis e sistemas críticos, o impacto de uma falha pode ser significativo, não apenas em termos financeiros, mas também em termos de confiança de mediadores e dos clientes e de cumprimento regulatório. Assim, a resposta passa por ir além das defesas tradicionais, integrando práticas de monitorização contínua, reforço de controlos internos e preparação para incidentes.

Este desafio é agravado pela crescente dependência de terceiros. Fornecedores de tecnologia, prestadores de serviços e parceiros estratégicos fazem hoje parte integrante da cadeia de valor das empresas de seguros, criando novos pontos de vulnerabilidade. Garantir a resiliência implica, por isso, estender os requisitos de segurança e continuidade a estes parceiros, assegurando que estão preparados para responder a incidentes e que não comprometem o funcionamento global da organização.

Mesmo quando os indicadores mostram alguma estabilização no número de ataques reportados, a realidade é que a sofisticação crescente das ameaças significa que muitos incidentes podem passar despercebidos. Num setor cuja essência é a gestão de riscos, a complacência representa um risco em si mesmo. A vigilância constante e o reforço contínuo de controlos devem, por isso, fazer parte da cultura organizacional.

Neste contexto, modelos internacionais que promovem a proteção e recuperação independente de dados críticos oferecem pistas relevantes. O princípio subjacente deverá ser sempre o de garantir que dados essenciais podem ser rapidamente recuperados mesmo em cenários extremos. Para as empresas de seguros, a capacidade de restaurar informação sobre apólices e clientes de forma segura e célere pode fazer a diferença entre uma crise controlada e um impacto sistémico.

Em última análise, a resiliência operacional no setor segurador português está a evoluir de um imperativo de conformidade para uma verdadeira vantagem estratégica e operacional. As organizações que conseguirem integrar de forma eficaz a análise de impacto, planos robustos e uma abordagem avançada à cibersegurança estarão melhor posicionadas para enfrentar um ambiente cada vez mais incerto. Mais do que reagir a crises, o desafio está em antecipá-las e preparar respostas que garantam não apenas a continuidade do negócio, mas também a preservação da confiança, que continua a ser o ativo mais valioso do setor segurador.

Quem não investir hoje em resiliência está, simplesmente, a preparar-se para falhar quando mais importa.

¹ Digital Operational Resilience Act
² European Insurance and Occupational Pensions Authority