Fraude: O Custo Invisível
Durante anos, o setor segurador português tratou o controlo de fraude como uma função de suporte. Importante, sim, mas subordinada ao core. Rede de distribuição, crescimento comercial, gestão de clientes e eficiência operacional sempre são prioridades.
Investiu-se em Customer Relationship Management (CRM) como motor de crescimento. Investiu-se em marketing, canais digitais e experiência do cliente como diferenciadores competitivos. E assumiu-se, quase implicitamente, que o controlo de fraude é um custo inevitável do negócio, necessário para proteger margem, mas não para a criar.
Essa forma de pensar está ultrapassada.
O que a evolução recente do risco financeiro global, amplamente documentada por entidades como a INTERPOL, demonstra é algo mais estrutural. A fraude deixou de ser uma perda residual para se tornar uma variável central de performance do negócio segurador.
No contexto português, isto é particularmente relevante porque o mercado já opera com margens técnicas pressionadas, elevada concorrência e crescente sofisticação digital. Neste ambiente, a diferença entre uma empresa de seguros mediana e uma seguradora vencedora não está apenas na capacidade de crescer mais rápido ou vender melhor. Está na capacidade de capturar valor que hoje é silenciosamente destruído por fraude ao longo da cadeia de valor.
O setor investiu corretamente em Customer Relationship Management como ferramenta de crescimento. O problema é que ignorou o seu “espelho simétrico”; o sistema de controlo de fraude como alavanca de resultado.
Um Customer Relationship Management eficaz aumenta rédito por cliente. Um sistema de fraude eficaz reduz custo por cliente. Ambos têm exatamente o mesmo impacto económico, ou seja, a melhoria direta do resultado técnico. E, no entanto, são tratados de forma profundamente assimétrica.
Os sistemas de conhecimento do cliente e dos fornecedores e de prevenção de branqueamento de capitais e prevenção do terrorismo foram desenhados para cumprimento regulatório e não para criação de valor económico. Foram otimizados para evitar penalizações regulatórias, não para gerar vantagem competitiva. Esse é o erro estratégico central.
O novo paradigma é outro. Num ambiente em que a fraude é cada vez mais sofisticada, suportada por inteligência artificial, identidades sintéticas e redes criminosas transnacionais, a capacidade de reduzir fraude não é apenas defensiva. É ofensiva.
Reduzir fraude significa três coisas ao mesmo tempo:
- Reduzir perdas diretas;
- Reduzir volatilidade técnica;
- Aumentar capacidade de libertar capital.
E é precisamente esta libertação de capital que transforma controlo de fraude numa alavanca de crescimento. Capital que hoje está imobilizado para absorver risco de fraude pode ser redistribuído para pricing, expansão de canais ou melhoria de produto.
Em termos estratégicos, o efeito é simples e poderoso: duas seguradoras com a mesma capacidade comercial não competem apenas em quem vende mais. Competem em quem perde menos para fraude. E a diferença nesse indicador traduz-se diretamente em competitividade de pricing. Quem controla melhor fraude pode praticar preços mais agressivos com o mesmo nível de rentabilidade ajustada ao risco. Quem não controla, paga um “imposto invisível” sobre cada apólice vendida.
É aqui que o conceito de vértice de fraude se torna relevante do ponto de vista de gestão. A fraude moderna não é um conjunto de eventos isolados. É a convergência entre identidade, comportamento e fluxo financeiro. E é nessa convergência que o valor é destruído ou capturado.
Os automatismos informáticos têm aqui um papel crítico como camada preventiva. Permitem bloquear padrões de risco em tempo real, antes de estes se materializarem em perda. A análise de dados funciona como camada detetiva, identificando estruturas e correlações que não são visíveis a olho nu, mas que explicam padrões de perda ao nível da carteira.
Mas o ponto decisivo não é tecnológico. É de modelo de gestão.
O controlo de fraude deve deixar de ser visto como uma função de cumprimento e passar a ser tratado como uma capacidade estratégica do negócio de aumentar performance, ao mesmo nível estratégico do Customer Relationship Management. Um sem o outro cria assimetria.
O Customer Relationship Management acelera crescimento de receita; o controlo de fraude determina quanto dessa receita se transforma em resultado.
No mercado português, esta mudança de mentalidade pode ser particularmente disruptiva. Num setor onde a pressão sobre preços é elevada e a diferenciação é difícil, a verdadeira vantagem competitiva não estará apenas em vender melhor, mas em perder menos, de forma sistemática, estruturada e escalável.
Em última análise, a questão estratégica não é se o setor deve investir mais em CRM ou prevenção de fraude. A questão é bem mais exigente:
Quanto do nosso resultado estamos a abdicar por tratar o controlo da fraude como uma função de suporte, quando na realidade deveria ser encarado como uma das mais poderosas alavancas de criação de valor?
